□本报记者 赵洪亮 通讯员 张朝峰

　　数据应用，信息化手段支撑管理进步

　　我国水电建筑施工企业信息化管理水平整体不高是业内的共识。在信息化建设方面，一些企业只是简单引入管理软件，并没有全局考量、纵深实施，出现了“用软件的人不管项目，做项目的人不懂软件”的情况，很难解决企业项目管理信息化所面临的真正问题。

　　宁工局抛弃传统企业管理的思维定式，更新管理观念，积极应用现代化管理手段，努力解决单位先进的生产设备、优势的人才资源与落后的管理之间的矛盾；正视本局的实际情况，用敢为人先的气魄，用科学的战略思路，认准用信息化推动管理创新是提升企业竞争力的一种有效途径，并通过创新管理机制，实现资源的优化配置，推动企业的发展。

　　宁工局2013年下大力气启动信息化建设工作，并通过实施这一工程，加速了信息交流与项目建设的有机结合，为施工技术平台提供了强有力的信息服务和信息支撑，使企业在激烈的水利市场竞争中再添新翼。

　　截至目前，宁工局已累计投入资金200余万元建设信息化管理平台，OA、HR、综合项目管理三系统上线运行稳步。从运行效果看，信息化对提高全局工作效率和管理技术水平的作用已凸显，“三化”在宁夏回族自治区内施工企业中已位列前茅：

　　一是管数据化，实现管理零距离。局最高管理者通过数控中心了解所有项目，包括即时的成本、工期、质量、安全、效益和资金等情况。与此同时，还实现了手机移动办公，企业管理者可随时处理项目现场和企业运营中的各种问题，极大地提高了工作效率。

　　二是风险数据化，实现管理预警提醒。管理信息化集成系统分别从项目工期、商务成本、财务资金等多个方面设置了红点、蓝点、绿点等不同颜色的“指示灯”，就像道路通行证一样，到了一定程度计算机就会自动显示，通过闪红灯、蓝灯实现风险预控，及时提醒管理者关注应该关注的地方，节约了管理成本。

　　三是决策数据化，称之为“领导驾驶舱”。领导就像坐在“驾驶舱”里，各种主要的经营数据全部能够显现：显现项目层面包括每一个项目的工期、质量、安全、成本等情况；呈现每个分（子）公司的生产运营情况；呈现全局层面的总体运营状况，分级实时监控，及时发现问题，快捷、精准地找到管理的问题所在，而不是等到问题发生以后各级逐层汇报完之后才知道。

　　责任体系，风险管控到位增收减亏

　　工程项目成本管理的好坏直接影响施工企业的经济效益，关系施工企业的兴衰。目前，我国水电建筑施工企业虽然普遍建立了工程项目成本核算制度，但相当一部分对在建项目的成本管控或缺少有效手段，或未引起足够的重视,难以找准企业亏损或效益低的症结所在，甚至形成恶性循环。

　　成本核算是一项系统工程，贯穿于项目投标到竣工验收的全过程。如果方方面面的职能和职责不能集成和连锁，成本核算就是一句空话。宁工局人深深地意识到这一点，率先突破惯性思维，把成本核算的视野从单一的施工过程控制扩展到工程投标、项目组建、施工生产以及竣工验交各个环节，在企业内部形成“事前成本预测和成本计划，事中成本控制和成本核算，事后成本分析和成本考核”的成本核算责任体系。

　　在成本核算过程中，宁工局具体通过四项举措来管控风险。

　　一是针对业主资信、工程结算风险，着重通过合同管理、规范工作、完善资料、明确项目结算人员的职责。

　　二是通过对风险的规划、识别、评估，采取相应措施，最大程度规避市场经营、项目实施阶段及工程竣工结算等各类风险。

　　三是通过与房屋销售代理公司合作建立销售责任制、将房产顶账给劳务施工队伍等方式，尽快回笼资金，积极降低房产滞销风险。

　　四是联合经营项目慎重投标，加强财务、质量、安全统一管理，加大局业务部门监管力度，规避联营风险。

　　　整合系统，资源配置促进转型升级

　　目前，我国水电施工企业转型升级面临较为明显的阻力：多数企业处于价值链和产业链低端，企业家缺乏品牌意识；市场平面竞争过度，企业投资回报率过低，技术升级的资金供给不足和知识产权保护不到位；企业家创新理念模糊，创造和获取新技术面临较大程度的不确定性。

　　通过多年的发展，宁工局人深刻感悟到，在当前经济条件下，随着市场经济竞争激烈程度的加剧和市场化进程的加速，各大企业为了在市场中能够占有一席之地，都在想方设法地发展壮大自己的综合实力，探索发展出路。对此，较大规模的建筑施工企业都争先恐后地通过转型升级来提升竞争力，而转型升级的首要因素是要坚持管理创新。

　　于是，宁工局大刀阔斧的创新举措一一展现出来。

　　——调整内部机构设置及职能，并对机关处室与子分公司部分职能进行整合，缩短管理环节，优化管理流程，提高整体管理效率。

　　——取消片区（分局）设置，明确直管项目部管理模式，项目部随任务走，以有限责任理念界定处室与项目部的职责范围，对全局各个市场的局直管项目部实现“经营、生产、财务”三统一管理。

　　——逐步扩大局直管项目部数量，弱化局与分（子）公司之间的重叠业务。

　　——引入项目群管理模式，提升集约化生产能力。结合2014年年初部分工程工期紧、任务重，部分项目部施工区域相对较近的情况，开展项目群管理18处，涉及独立项目23个。项目群管理形成了集约化的生产能力，有利于项目部优化资源配置和提高项目经理管理水平。

　　宁工局坚持有组织、有计划地统筹顶层设计，应用系统编制实施的基本办法，将内部控制、风险管理、三标一体（即一体化认证质量、环境、职业健康、安全管理体系）、卓越绩效模式及日常管控等进行有机整合，全面梳理整合局现有管理制度；同时将关注上级和行业的管控要求，结合本局各专业线条的运营现状，总结局内部分（子）公司、项目部的成功做法，学习同行先进经验4个方面相结合，系统地提升和优化项目管理制度体系及机制。通过努力，宁工局实现了“六好六满意”的项目管理目标——工程质量好，成本效益好，安全环保好、资金管控好，团队建设好；业主满意，局满意，社会满意，分包方满意，员工满意，相关方满意。

　　宁工局局长余自业说：“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。在企业精细化管理的道路上，不可能一蹴而就，但是我们如果都能有‘苟日新，日日新，又日新’的信念和抱负，并躬身践行，精细化管理的根须就会真正扎入宁工局的土壤，并向上成长为枝繁叶茂的大树，结出丰硕的果实。”

　　来源：中国水利报 2015年8月29日