□ 本报记者 赵新 通讯员 高贯兵
成立于2009年底的山东水务发展有限公司（以下简称“山东水发”），是山东省政府出资组建、由省水利厅履行出资人职责的国有独资公司，从草创时本部只有十几号人的“小公司”，到2014年年底，快速膨胀到拥有员工4577人、权属公司107家、可控总资产112.78亿元的大型集团公司。短短5年间，山东水发走过了怎样的路程？它是如何迅速发展壮大起来的？带着这些问题，记者专访了山东水发的“当家人”山东水务发展有限公司董事长兼总经理王振钦。
记者：请您介绍下山东水发成立的背景和发展历程。
王振钦：山东水发成立于2009年11月，是在应对2008年国际金融危机的大背景下，省政府为破解水利建设资金短缺难题，果断“拍板”的产物，从这个角度看是应势而生。然而，随之而来的“猛药祛疴”投资政策所带来的副作用开始显现。比如，地方债务过重、银行限贷、潜在金融风险加大等等。尽管这种副作用对一些成熟的政府平台类公司冲击不是很明显，但是对山东水发这样一个小字辈，就不同了。可以说，从山东水发刚刚呱呱落地那一刻起，面临的困难和问题就很多。公司开始几乎没有什么业务，只搞了几项资产评估、项目咨询，区区几百万元的启动资金眼看就花完了，甚至基本运转费也没有着落。公司该怎么办？该向何处去？下一步路子该怎么走？这些都是公司领导班子反复思考琢磨的大问题。就是在这样的背景下，我们审时度势，权衡利弊，逐步确定了立足水利、突出一业、长短结合、面向市场的总体发展思路，确定了“一主二辅”的总体发展布局（水务产业为主，土地流转农业开发、康复医疗为辅）。其中，最关键的是突出水务产业，拉长水务产业链，围绕水基础产业、水工程置业、水生产制造业、水中介服务业四大板块展开，涉及水源地建设、城乡供水、污水处理、中水回用、工程施工、水生产制造、水中介服务等涉水产业。经过5年多的发展，公司已成为产业链条较完整的水务企业集团，省内市场占有率不断提高，业务范围拓展到全省17个市共53个县，并已顺利进驻吉林、广西、河南等省（自治区）水务市场，实现了省外涉水市场的实质性突破。
记者：公司5年来可谓发展迅速，主要取得了哪些成绩？
王振钦：近年来，山东水发围绕全省水利改革发展大局，坚持以增强水利对经济社会发展支撑保障能力为主线，以水利惠民为根本，以水生态文明为引领，加快实施带动战略、反哺战略、品牌战略，积极面向市场，以饮水安全、雨洪资源利用和水务一体化为中心，以提高省内市场占有率、拓展省外市场覆盖面为重点，加快水利项目市场化运作，扎实推进投融资机制改革，公司综合实力不断壮大，目前拥有权属公司107家、员工总数达4500余人，可控总资产112.78亿元。
实施带动战略，以公益带动经营，雨洪资源利用、平原水库饮水安全建设取得新成果。山东水发落实省政府和省水利厅加快雨洪资源利用工程建设的部署，充分发挥省级财政资金引导带动作用，利用水库配套的水厂、供水管网等经营项目与水库组合开发，吸引各类社会资金44.57亿元参与水利建设，提升水利项目资金的投入增量，有效解决了地方政府配套资金短缺问题，15个雨洪资源利用项目取得了阶段性成果。打好水系沟通、清淤疏浚、绿化活水等组合拳，积极投资一批雨洪资源可持续利用项目，进一步延伸产业链。目前，菏泽雷泽湖等一批雨洪资源利用项目已初见效益，莒南水网一期工程已经完成并供水。。
实施反哺战略，以经营反哺公益，走出水利项目投入可持续发展新路子。山东水发按照利用经营性较强项目收益以及水源地周边区域土地增值反哺水利项目投资的思路，遵循市场化机制，投资运作水源工程、城乡供水、污水处理、中水回用、水利风景区、水生态建设等城乡水务一体化项目以及涉水房地产等增值产业，效果已经初显。2012年投资建设的6座平原水库配套水厂和管网已经实现供水，解决了180万人的饮水安全问题。其他19个涉水项目运营已经步入正轨。截至去年年底，公司日供水能力达181万吨/天，日均供水量35.13万吨/天；日污水处理能力38万吨/天，实现收入12亿元，不仅保障了地方居民供水和工业用水，改善了地方水生态和水环境，还解决了项目融资还款来源，筑牢了水利项目建设资金链，有效保障了水利建设投入的可持续性。仅2014年山东水发投资15.3亿元实现18个经营性涉水项目开工建设。
实施品牌战略，统筹城乡水务，着力推进水务一体化。山东水发立足国有独资的品牌优势和根植水利的行业优势，以县（市）为单元，按照“一（两）库、两厂（净水厂、污水厂）、三张网（供水、污水、雨水）”的思路，遵循市场化机制，通盘运作区域内水源工程、城乡供水、污水处理、中水回用、水利风景区、水生态建设等工程，着力构建从水源地到水龙头产业链，推进城乡水务一体化。同时，针对部分县市水资源供需不均衡问题，与地方政府和水行政主管部门协商启动水资源配置工程，通过市场化机制进行水权再分配，实现跨区域有偿供水，推动区域之间的水量余缺调剂。
记者：国企混合所有制改革是很多企业都要面临的问题，山东水发在这方面是如何做的，效果如何？
王振钦：作为国有独资公司，确保国有资产保值增值是基本目标，是我们的“底线”。但是，公司要发展绝不能满足于这一点。那么，怎么才能既实现保值增值目标，又能逆势而上、实现跨越式发展呢？经过几年的摸打滚爬，我们在用好这个国字号招牌的同时，敢闯敢试、大胆探索，在公司体制创新上走出了“一国两制”的路子。
在公司本部国有性质不变的前提下，通过合作、并购、收购等把100多家权属公司招致麾下，公司已经成为银行眼里的“香饽饽”，与我们有合作关系的银行增至40家，从2012年融资工作起步到2014年获得银行授信过百亿元，贷款过50亿元就可见一斑。在项目投资经营过程中，公司积极面向市场，主要采取BT 、BOT、BOO等方式进行运作。
创新合作方式。山东水发坚持以控股为主，积极发展产权多元化的投资合作方式。先后与金乡、临邑、梁山等地方政府合作，开展沿黄饮水安全平原水库、水利风景区建设等与民生息息相关公益性项目，为保障地方的生产生活用水、美化水利生态环境贡献了力量；与国企中国水务合作成立了山东水务投资发展有限公司，实现强强联合，开拓山东水务市场；与民企山东锋士公司在水利信息化方面开展合作，提高了全省水利信息化水平；与外企国际联合水务建立合作，进一步提升了净水厂、污水处理项目的技术水平。目前与公司实现合作的国企49家、民企20多家、外企2家。这种国资、民资、外资等产权多元、相互融合的投资合作方式，激发了发展活力。公司掌握了经营的主导权和话语权，股权多元有效放大了公司国有资本的影响力，吸引更多的社会资金投资水利建设，也有利于企业的规范管理和经营监督。
创新融资方式。山东水发针对水利金融产品种类有限、银行对公益水利项目惜贷的不利环境，加大了资金工作力度，为水利建设项目构筑了资金保障。一是不断强化银行贷款等间接融资方式。如公司采取“大银行扩点、小银行扩面”的战略，先后与建设银行、工商银行、农业银行、中国银行四大国有银行建立了合作关系，并与齐鲁银行等12家中小银行开展了融资合作。公司于2014年获得大公国际AA信用等级，集团共获得银行授信过百亿元，为市场拓展和项目建设构筑了资金保障。二是不断拓宽直接融资渠道，中期票据、企业债发行等工作获得了新突破。下属的沃特管业成功在天交所挂牌交易，众兴公司获准发行2亿元中小企业私募债，水发公司已取得16亿元中期票据发行权。三是建立收益循环滚动式投入机制。公司把2010—2013年的1.5亿元收益作为公积金投入到新项目建设，积极推动项目贷款，实现流动贷款向项目贷款、间接融资向直接融资的转变。
记者：请您谈谈加强内部管理、重视文化建设方面的做法和成效。
王振钦：建立现代企业管理制度是公司做大做强的根本途径。近年来，山东水发以规范经营决策、资产保值增值、提高企业效率、增强风险管控为重点，依托项目投资决策、会计集中核算、资金集中管理、企业管理、人力资源管理五条线，推动公司步入科学发展轨道。目前公司总部下设四部二中心（综合部、投资建设部、企业管理部、技术部，会计核算中心、资金管理中心），实行扁平化管理。主要做了这样几方面工作。首先，建立项目投资评估机制。健全了总部、二级公司、三级公司层级分明的三级投资管控程序。设立审批、投资分离制度。成立风险评估委员会，负责项目投资的审批决策，严格实行评估专家抽调制和评估结果一票否决制，确保项目评估结果的严谨科学，保障投资项目技术上可行、收益上划算。依托咨询公司，成立专家库，开展技术、工程、管理三项咨询，严控项目风险点。其次，成立会计管理中心和资金管理中心。统一会计政策和科目设置，建立财务信息平台，实现财务集中核算与统一控制。对子公司业务过程和结果进行监控，有效规范子公司的财务行为。对财务人员实行总部委派，强化集团财务管理层的管控，有效保证财务执行环节的透明、真实、高效，确保资金安全。设立资金管理中心，对集团企业资金统一筹措、统一调度，有效管控公司现金流，降低内部结算成本和外部融资成本。三是成立企业管理部，加强权属单位的日常经营管理、外派董事监事的管理和权属单位经营考核，依托专业机构审计评定权属单位收入、利润、廉政、安全等指标完成情况。通过综合考核的导向功能，正确引导权属单位的经营管理行为，保障依法合规经营，确保经营目标的完成。
最后一个，也是最关键的，强化人力资源管理，加强文化建设。企业发展，人才是最关键的因素，企业文化是长效的粘合剂。为此，我们逐步健全以岗选人、岗能匹配、岗技相符、择优竞聘的用工机制，采用社会招聘、内部竞聘、组织推荐等方式，不拘一格选人才；开展班子成员年中、年末考核，逐步完善以绩效为依据、能力为导向的激励约束机制，调动了广大职工干事创业的积极性。企业一直以来很重视文化价值观建设。公司本部现在只有20来人，每个人都承担着多个岗位的工作。我曾不同场合多次讲过，可以这么说，公司从副总到中层干部，再到一般员工，人人都把每一天自己的每一项工作，和企业的现在、明天紧紧联系在一起，感到一种价值认同，把做好每一项工作看成自我价值的实现，尽管累些，但是有一种幸福感和自豪感，人人都一股精气神儿。如果你常在厅机关餐厅就餐，就会发现，每次去的最晚的，几乎都是山东水发人。再举个例子，全集团公司先后有21名人员自愿放弃事业编制，调入水发公司工作。水发公司发展到今天，是与他们的辛勤付出密不可分的，不少同志在原来单位都是骨干和中坚，他们放弃事业身份的“铁饭碗”，选择到企业发展，与水发公司荣辱与共，这是对水发公司的一种感情、一种认可，更是对水发公司发展前景的一份信心。
记者：您对山东水发下一步发展有什么打算？
王振钦：目前，公司开始进入快速发展的时期，今后一个时期，我们将恪守“根植水务，润泽齐鲁”的企业宗旨，以建成国内一流大型综合水务企业为愿景，以水务产业为支撑，以市场为导向，以县区为单元，以水务一体化为目标，以水资源优化配置为重点，以资本运作为手段，以科学管理为保障，做大做强水务产业链，实现跨越发展。力争再用5年的时间，将水发公司打造成位居全国前列的大型综合水务集团。到2020年，力争实现日供水能力400万吨，污水日处理能力100万吨，总资产规模达到300亿元。
为此，山东水发进一步确立了“12345”的总体发展战略，即：秉承上善若水、发展惠民的理念，围绕国有资产保值增值（一个目标），服务山东经济建设，服务民生水利（两个服务），发挥投资、融资、管理（三大职能），做强水基础产业、水工程置业、水生产制造业、水中介服务业，实现水务技术、人才团队、运营管理、品牌运作、企业文化“五个一流”。
