□本报记者 杨飞　通讯员 徐月明 钟志刚

　　乘着推进“一带一路”建设工作5周年座谈会、中非合作论坛北京峰会的东风，中国企业“走出去”的步伐将会加快。作为世界水利水电建设强国，我国水利水电施工企业如何转型升级更好地“走出去”？中国水利水电第十六工程局有限公司（简称“中国水电十六局”）党委书记、董事长林文进认为，集工程投资、设计、建设、运维于一体的“投建营一体化”商业模式，将成为海外工程建设的转型方向。

　　记者：为什么说“投建营一体化”商业模式，可以带动施工企业“走出去”高质量发展？

　　林文进：“一带一路”倡议的提出与实践，为中国企业走向国际提供了很好的市场空间，也营造了很好的政治环境，一批具有示范性和带动性的重大项目和标志性工程成功实施。

　　但在走出去过程中，中国建筑企业在海外工程建设中大多扮演的是单纯的承包商角色，工程一完工并完成试运行后，便将项目所有权和管理权交给业主。其运营的好坏，直接或间接地关系到承包商的形象和品牌，对后续市场的可持续开发无法产生有利影响，甚至可能会产生消极影响。同时，许多企业在“走出去”过程中，未能很好地制定适合的发展战略，单枪匹马，对外投资存在盲目、非理性行为，虽然成功地走了出去，但未成功地“融进去”和“走下去”。单纯的承包商角色在日益复杂的海外市场已无法满足需求，加速转变商业模式已成为影响企业“走出去”“融进去”“走下去”的关键。

　　“投建营一体化”商业模式对工程所在国而言，能有效地解决当地业主的资金困扰和项目建成后运营维护的难题。对我国建筑企业而言，有利于更好地整合国内外市场，以更多方式利用社会资本，吸引更多类型企业抱团出海；有利于企业深入融入当地市场，提升持续经营能力；有利于企业掌握经营主动权，降低管理风险，降低建设成本，提升利润空间；有利于促进企业自身转型升级，提升综合竞争力。

　　记者：施工企业实施“投建营一体化”商业模式，面临哪些挑战？

　　林文进：当下中国建筑企业在实施国际业务中，以BOT、PPP模式承揽的项目比重小，与投建营一体化实力强劲的国际同行相比，竞争力稍弱。我国对外承包工程企业施行投建营一体化受到多方面制约：一是该商业模式起步晚，制度体系和经营模式不成熟。二是我国企业不熟悉国际市场，缺乏海外投资经验，风险评估能力弱等问题比较突出。三是信息不对称，资源碎片化，恶性竞争。四是“一带一路”沿线国家和地区的金融环境并不完善，贸易和投资保护主义、地缘政治风险、国家主权风险等给探索投建营一体化带来诸多挑战等。

　　尽管“投建营一体化”商业模式存在诸多不确定因素，但这种商业模式将成为未来参与海外工程建设一大趋势，我们只有去适应它，才能在竞争激烈的海外基建市场立足。今后中国建筑企业高质量“走出去”，不能只单纯地做好工程建设，还需探索参与运营、后续技术输入、管理服务等，要从承包商到投资商到服务商转变，最大限度地降低风险，最大限度地把我们的标准、服务和管理带出去。

　　记者：中国水电十六局在“投建营一体化”商业模式方面进行了哪些探索？

　　林文进：近年来，我公司积极响应国家“走出去”号召，依托“中国电建”品牌，制定了优先发展国际业务的战略目标。当前，还确立了“新丝路，新跨越”的海外业务品牌发展目标。经过近20年的辛勤耕耘，我公司海外市场逐渐成为公司重要的利润来源，市场遍及亚洲、非洲、欧洲近20个国家，业务横跨公路、机场、水电站、市政建设等领域，形成了以中西非、环黑海、中亚为主，兼顾东南亚、东欧、北非的市场布局。同时，也培养了一大批国际人才队伍，成为公司打造具有较强国际竞争力质量效益型企业的有力抓手，为公司进一步进军海外工程市场奠定了坚实的基础。

　　近几年，我公司在海外工程建设历程中，对“投建营一体化”商业模式进行了有益的探索。

　　整合建筑产业链资源，强化建设环节能力。“投建营一体化”国际项目开发周期长，综合能力要求高，企业走出去既要加大与国内外大型承包企业、金融机构等的横向合作，也要加强与上下游产业链的纵向合作，全面加强交流与磨合，培养和提升全产业链投资、建设与运营的能力，更要注重建设能力，实现互利共赢，提高可持续发展能力。我公司与葡萄牙EFACECA公司以及阿尔及利亚KEGT公司组成联营体公司承建阿尔及利亚布伊斯梅尔污水处理项目，与电建集团华东院、北京欧特科新技术公司以及一家国外反恐企业合作，共同参与喀麦隆比尼瓦拉克水电站工程承建等，不仅充分发挥了各自最优资源，也大大提高了项目的建设、运营等综合能力。

　　接轨国际，开展属地化运营管理。“投建营一体化”模式的实施，要“入乡随俗”，最大限度地融入项目周边环境，转移风险，促进企业良性循环发展。喀麦隆曼维莱水电站工程是我公司独自承建的第一个执行DB合同模式的项目。该项目作为我公司“国际优先”战略重中之重的大项目，从工程建设之初，便明确提出“接轨国际，管理创新”的要求。根据DB合同项目特点，全方位与国际运作惯例、国际运行模式、国际运营规范进行对标，制定了一系列与国际标准相适应相吻合的管理制度，与当地政府、业主、设计、咨询等进行有效沟通与磨合，建立了有效的信任合作体系，有力促进了工程顺利竣工。

　　提升融资能力，选择正确的投资模式。资金是做好“投建营一体化”项目的前提条件，“走出去”的中国企业要对国外的金融机构、融资平台、当地财政政策等有一定掌握，要有根据所在国项目特点来选择融资平台的能力，要选择正确项目投资模式，在充分利用好政府资金的同时，利用好已有的融资平台，广泛吸收各类资本，带动商业金融机构和私人资本的参与，强化多边、双边金融合作，积极开展联合融资等，不断探索和设计更灵活、更适用的金融工具。

　　培养和壮大海外业务管理团队。经过20年来的磨练，我公司打造了一批涵盖各专业领域的人才队伍。特别是在喀麦隆曼维莱水电站建设过程中，公司对年轻人大胆使用，借助“导师带徒”，带动和鼓励青年职工在国际业务中建功立业。同时，实行队伍属地化管理，这不仅符合当地政府对就业的需求，而且也是降低成本的有效举措。因此，在曼维莱水电站，公司专门成立喀工管理办公室，对非关键岗位工种，大量录用喀工，同时也招聘使用喀籍工程管理人员和大学毕业生，实行“以中带喀，以喀管喀”的管理模式。

　　秉持可持续、共同发展理念，履行企业社会责任。“投建营一体化”需要有长远的发展眼光，利人利己，才能走得更远。长期以来，我公司始终秉承“诚信履约，合作共赢”的经营理念，积极践行“实施和谐发展，履行社会责任”战略举措，积极履行央企责任，主动参与当地的抢险救援、基础设施援建等事务。我公司在喀麦隆曼维莱水电站等项目建设过程中，为当地村民修足球场等体育设施；为当地学校捐款捐物，开展助学活动；义务派工修缮学校、教堂、兵营等，共同推动当地经济发展和社会进步，实现打造命运共同体、利益共同体和发展共同体的目标。

　　总之，“投建营一体化”模式的探索虽然任重道远，但未来可期。随着“一带一路”倡议不断地纵深推进，海外基建市场竞争越来越激烈，坚持互利共赢、顺应时势、组团出海，积极适应、探索和创新“投建营一体化”商业模式，在高起点“走出去”的基础上，实现高速度“融进去”和高质量“走下去”的目标，必将成为企业探索海外基建市场的必由之路。

　　来源：中国水利报 2018年9月12日