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整合资源 统筹规划 加强管控 大幅度提升企业发展水平——访北京金河水务建设集团有限公司董事长、总经理周付春

2017-03-01

  □本报记者 马晓媛 郭纯

  2016年,对于北京金河水务建设集团有限公司(简称“金河水务集团”)来说,是不同凡响的一年。这一年,为更好地适应市场竞争,金河水务集团顺利完成集团变更手续,进一步整合了资源,发挥了产业链的战略协同作用,推动了企业体制机制的改革,实现了效益的最大化。

  集团成立半年多来,收获的经验颇丰。站在新的更广阔的平台上,金河水务集团将如何合理整合各种资源,做好战略统筹,规避弊端,进一步促进企业转型升级,大幅度提升企业整体水平?这是集团管理者面临的挑战。对此,记者专门采访了金河水务集团董事长兼总经理周付春。

  记者:金河水务集团成立后,都进行了哪些调整,做了哪些工作?成效如何?

  周付春:根据企业发展需要,去年五月,金河水务公司正式组建成为北京金河水务建设集团。为充分发挥集团产业链的战略协同作用,我们首先整合各项目部资源,在2016年7月底将各项目部进行梳理转变为六大工程公司,以更好地发挥好集团公司一体化优势,实现整体效益最大化。

  其次,集团根据当前经济发展形势,并结合企业自身情况,在各部室、各工程公司及各经营单位的全力配合下,完成了“十三五”规划的编制工作。集团“十三五”规划以科学发展观为指导,全面贯彻创新、协调、绿色、开放、共享新发展理念,紧紧把握国家“一带一路”“京津冀一体化”战略带来的有利契机,从总结“十二五”经验教训,分析当前国内及北京市场、找准企业自身发展存在的问题,确定“十三五”期间指导思想、发展思路、发展目标,制订“十三五”期间企业的规划战略及保障措施等五大方面进行详细阐述,为集团公司未来的发展描绘出了一幅宏伟的蓝图。集团“十三五”规划必将为金河水务集团今后可持续发展和转型升级提供战略支撑。

  再次,为了促进管理的规范化,实现以法治企,集团大力加强规章制度建设,明确了专业归口部门,并对公司规章制度进行制定、修改和完善,通过收集梳理、整合修订重点管理制度并最终汇编成《金河水务制度文件汇编》手册,形成了以技术标准、管理标准、工作标准为框架的制度标准化建设体系。

  另外,为了将互联网+更好地应用于日常工作,集团还建立了三大信息化系统,构建起集团信息系统的基本框架。2016年7月,正式上线运行了金河水务OA办公系统,用于文件审批、通知汇报等日常事务,基本实现了办公自动化;建立了远程视频会议系统,并得到了高效使用,用于集团月度质询会议、党委培训学习及合作项目汇报会等,很大程度上减少了会议用车,节省了时间成本,大大提升了工作效率;于9月初最终选定劳务实名制管理平台——济工网作为公司落实劳务实名制管理的供应商,于12月14日正式交付并在6个工程公司开始推广使用,为企业规范劳务分包用工管理提供强大技术支撑。

  回首2016,我认为是金河水务集团发展过程中极为重要的一年。在这一年里,我们成功实现了集团化,有条不紊地推进企业不断转型升级,克服了宏观经济下行、供给侧改革带来的实体经济的低靡,应对了营改增造成的税负增加,经历了雾霾天气导致的屡次停工,经受了大宗材料价格大幅度上涨造成的成本压力,生产经营工作得以顺利推进,多项经济指标再上新台阶。

  记者:众所知周,成立集团容易拉大管理层级,增加成本。金河水务集团成立后,也将面临怎么做好集团管控的问题。您打算如何解决这些弊端?

  周付春:为了应对成立集团后造成的成本增加等弊端,我们经过一系列的研究学习,对其他公司管理模式进行了考察借鉴,决定在2017年深入推动阿米巴经营模式在集团落地并运转。

  通过阿米巴经营理念的指导,金河水务集团将进一步推动项目的精细化管理,打造出一套特有的水务施工企业的新管理模式。具体说来,一是要理清内部交易流程,调整内部组织结构。要成立新的经营管理部,对现有部门进行合并重组,合理划分利润中心和费用中心,以适应阿米巴运行模式的需要。二是要尽快推出经营会计报表,利用这一工具,实现内部市场化、成本精细化管理,进行利润及绩效考核等经济指标的定期定量分析。三是要在运行过程中,结合运行效果和企业实际情况,对阿米巴经营在水务施工企业的运行不断改进、优化,实现螺旋式上升,以提高企业总体管理水平及核心竞争力。

  记者:今年应该是金河水务集团各项规划落地的关键之年,如何更快使各项规划制度落地,更好推进金河水务集团转型升级,你们准备重点开展哪些工作?

  周付春:2017年是实现“十三五”发展规划的关键之年,也是推进集团转型升级的攻坚之年。在宏观经济形势继续下行、供给侧改革不断发力情况下,我们面临的环境既有挑战,又有机遇。基础设施项目PPP模式的常态化、建筑企业的去资质化、住建部四库一平台的建设、建筑企业系统性的成本上升,对集团的发展提出了新的严竣的挑战;京津冀协同发展战略的实施、首都副中心建设、2019年世界园艺博览会、世界休闲大会、2020年冬奥会等一系列重大项目的实施,水环境治理项目及其它基础设施项目的不断增多,也给我们提供了较好的市场机遇。因此,我们要认清形势,抓住机遇,不忘初心,砥砺前行,推动企业持续、健康发展。

  总的来说,在2017年,我们将深入贯彻创新、协调、绿色、开放、共享新发展理念,不断深化企业内部改革,着手解决影响企业发展的深层次矛盾,为企业发展逐步注入动力。我们将继续坚持稳中求进的工作总基调,以持续健康发展为总体目标,坚持适度规模经营,以稳增长、控风险、调结构、促发展为原则,加强经济结构调整和发展方式转变,大幅度提升企业的发展质量。我们要围绕通州行政副中心的水环境建设项目、南水北调配套工程项目、北京市黑臭水体综合治理等项目,抓住生态文明建设带来的历史机遇,充分利用PPP模式与政府职能转变的契机,创新思路、精细管理,推动企业健康发展。重点将在以下几方面努力:

  一是坚持以市场为中心不动摇,确保公司市场总量保持一定的规模。在认真抓好传统水务市场的同时,抓住2019年园博会、2022年冬奥会等契机,争取较大的市场份额。坚持投资+施工的发展战略,组建专门的机构和人员,加快推进北京金河水务发展公司的筹建与运营,引入金融机构等战略投资方,使“金河发展”早日成为集团进行项目投融资的平台。坚持大平台、大项目带动大发展的发展思路,着眼高端平台和大项目的运作。坚持实体化经营、属地化管理,坚持不懈地推行区域经营战略。继续按照“先搞试点,后谋发展”的思路,在经营好现有天津区域和西南区域市场的基础之上,制定信用备案计划,扩大市场范围,适时向有潜力、市场机遇大的区域拓展,抓住重点区域,开辟大市场,发展大业主,拿下大项目,为企业发展奠定坚实基础。积极开拓外埠合作市场,选择可靠的优质的合作方,积极参与外地大型PPP项目的联合体投标。

  二是强化人力资源管理,提高企业核心竞争力。进一步完善人力资源管理机制,优化人力资源配置。着力加强各经营单位及工程公司班子建设,制定强制性任职标准,倒逼中层以上年轻干部迅速提高学历职称等硬件条件,逐步淘汰不求上进人员,吸纳高学历、高职称、高素质人才。加强薪酬分配机制的研究,探索经营单位领导班子年薪制及工程公司按劳分配制度,不断完善薪酬体系建设,充分发挥薪酬激励作用。制定高层次人才招聘计划,按照企业需求,严把进人关口,提升质量,力争把能把为公司发展做出贡献的高端人才吸纳进来。加大技术工人培养力度,鼓励员工报考相应专业的中级工、高级工、技师等职业等级和施工现场管理人员岗位资质,同时不断加强后备干部队伍建设,坚持关键岗位内部培养的原则,加强对青年员工的培养,在培养中使用,在使用中培养,把年纪轻、业务精、敬业强、品德好的青年员工逐步提拔到关键岗位上来。

  三是完善法人治理结构,推动职工内部股权改革。完善和落实法人治理结构,建立真正的现代企业制度,促进集团规范化运作和管理。一要制定股东会、董事会、监事会、党委会的议事规则与程序,让股东会、董事会、监事会、党委会真正运转起来,逐渐避免用领导班子会一揽子代替所有会议的情况。二要强化对资产的管理。针对国有资产监管不断强化的局面,加强资产处置的程序化、规范化,为包括国有股东在内的全体股东资产负责。同时推动职工内部股权改革,解决企业发展的动力问题。

  来源:中国水利报 2017年3月1日

马晓媛 郭纯


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