汉江集团总经理贺平

水电产业，做大做强，再造一个丹江，已成为汉江集团产业链未来发展的一匹“黑马”。图为贺平总经理在重庆巫溪剪刀峡坝址，听取设计院的调水方案的情况汇报。

 汉江集团公司总经理贺平向京能集团董事长李凤玲介绍堵河流域水电梯级开发情况

 贺平在潘口水电站坝址，听取地方政府移民搬迁的实施方案。

　　汉江集团，从水利水电传统产业到铝电联营，从资本扩张到打通产业链，从产业多元化到产权多元化，演绎了从资本到财富的发展历程，书写了水利国有企业博弈市场、稳立潮头的经营业绩。为了探讨企业成功的奥秘，记者采访了汉江集团公司总经理贺平。

　　记者：汉江集团近十年来，产业链逐渐打通，企业规模不断壮大，经营业绩显著上升，所遵循的企业法则是什么？

　　贺平：效能制胜。汉江集团作为一个国有企业，近10年来，依托水电资源，以铝业为龙头，以资本为载体，沿产业链稳健扩张，效率、质量、效益都有了明显提高，2004年、2005年、2006年国有资产保值增值率分别为105%、104%和108%，到2007年一季度，集团公司资产总额已突破60亿元，实现了国家、企业、职工收入的同步增长。虽然企业规模在壮大，业绩在上升，但和一些大企业相比，我认为还处在起步阶段。最近与京能集团合作开发水电项目，我们的企业规模跟他们比，块头还太小。虽然汉江集团已经打通了产业链，并向水电产业发展，但并不等于我们就拥有了低成本；我们实施资本扩张战略，沿自己熟悉的产业链向上下游扩张，就是在寻找最佳的资源配置方式，实现企业效能的最大化。

　　记者：你认为衡量一个企业发展得好不好的标准是什么？

　　贺平：作为企业，市场是目标，盈利是基础，竞争是手段，生存是根本。这几者之间的关系是相互作用的。企业的盈利越多，竞争和生存的质量就越高。企业竞争力的本质是生存能力，应对国家宏观调控政策变化时的抵御风险能力和免疫能力。在正常经营环境下表现为优于竞争对手，在内外环境出现机会时表现为积极创造条件、把握机遇的能力。汉江集团近几年进行资本运作，新上的项目，从目前的结果来看，是抓住了市场的机遇。2000年以来，汉江集团提出实行内部市场化运作，就是希望每个环节在市场化条件下都能够生存，这样企业整体就能够生存下去。生存既是战略问题又是战术问题，活得好、活得久需要将战术与战略融为一体。

　　记者：一个企业要活得久，你认为怎样才能将战术与战略融为一体？

　　贺平：战术是方法，战略是方向，二者都是实现企业效能的手段。当今市场，竞争激烈，要想不被淘汰，就要敢于投资，敢于尝试新的发展途径。资金不流动起来，就不是资本；资本不运行起来，就形不成资产；没有资产，就没有钱生钱的基础；资本如果不投出去，就会萎缩。要想发展，必须敢于把钱投到钱生钱的地方，从而达到企业战术的最高境界，实现战略目标的行为能力。这几年，汉江集团顺应市场，行我所信，信我所行，超前体验，沿产业链开发新产品，而且都是市场走俏赚钱的好项目，并由此形成了产业多元化的新局面。

　　记者：说到产业多元化，请你谈谈汉江集团产业多元化的理念是怎样实施的？

　　贺平：企业实施产业多元化并不是一个新鲜的话题。有成功的范例，也有很多失败的教训。比如飞利浦上大家电，东芝施乐上台式电脑，IBM上复印机，长虹上VCD等等，现在的主流是企业“做大做强”、“行业头三名”、“世界500强”、“中国500强”。从汉江集团的实际来讲，上述这些都不是我们在短期内所能实现的。从理论上和实践上看，产业多元化是一条供国企选择的道路，汉江集团只能沿着资本积累、资本扩张的道路走下去，才能实现产业多元化。汉江集团近十年来是沿着几十年老产品的产业链上下游走，比如开铝土矿，做氧化铝，制造碳素材料，生产高端铝箔等等，也沿着熟悉的行业延伸，如投资水电站。当这些产业巩固下来时，我们试探着做一些新的行业，如房地产、金融投资、基金投资、硝酸盐行业等等，同时也研究开发用于石油、化工、铸造等行业的累托石矿，用于冶金工业添加剂的钼矿等。经过多年实践经验的积累，我们认为多元化一定要做好扎实的前期工作，多做政策研究、市场分析，全方位考虑产业现状、竞争对手、技术经济的难易点、合作伙伴、体制、准入的条件等实际问题。产业多元化最忌讳把陌生的事情当熟悉的事情去做，最忌讳拍脑袋、乱决策。花大价钱聚集有识之士，有能之士，有技之士，是实现产业多元化很关键的一个方面。我们在昆山上的铝箔高端项目，就是利用市场的竞争机制，花大价钱吸引有技能的人才，以岗定薪。正是不同层面的人才，支撑着我们产业多元化的发展。

　　记者：企业往往都喜欢做加法，不愿意做减法，你是怎样看待这个问题的？

　　贺平：所有的企业都喜欢做加法，企业壮大总是令人欣慰的事，可是一旦要做减法都会心疼。2003年，国家宏观调控，我们关闭了1.3万吨自焙槽电解铝厂，每天的损失都是几百万，建成的厂房，挣钱的设备，市场走俏的产品，就像企业的臂膀，舍弃谁也舍不得。当时的危机，就像悬在我们头上的一把利剑，需要“断臂保全身”的智慧，于是我们选择了产业整合，理顺了链条关系，实现了资本扩张。

　　从2006年下半年一直到今年，电解铝的利润上升到10年来最高峰，开始进入“赢利时代”。所以说，只有那些像狼一样敢于“残体自卫”的企业，才能度过难关。有时需要管理者树立“舍得”理念，学会选择，学会放弃，只有舍弃，才会获得。

编后：

　　汉江集团产业发展系列报道到本期全部结束。汉江集团作为一个水利国有企业，近半个世纪来通过铝电联营、资本扩张，打通产业链，从产业多元化向产权多元化发展，走出了一条发展壮大之路。相信他们的做法和经验，会给水利相关单位以借鉴和启示。

　　来源：中国水利网站　2007年10月23日